障害者雇用の人事評価と制度設計についての基礎知識

企業による障害者雇用は拡大していますが、人事評価については既存の人事評価制度を適用している企業が多いようです。障害者の定着や活躍のためには、個々の意欲や能力にあわせた評価体系を整備し、適切に評価することが大切です。そこで今回は、障害者雇用における評価方法や制度設計の基本的な考え方について解説します。

はじめに:障害者の評価に対する不満

企業ではたらく障害者は、社内の人事評価についてどのような不満を抱えているのでしょうか。私達が支援する企業ではたらく障害者からは、「会社にいてくれるだけでいいと言われ、雑務のような仕事ばかりやらされる」「与えられる仕事に対して成果を出していても、健常者ほど評価されない」「自分だけ昇給・昇格の制度から外れている」といった不満の声を耳にすることがあります。
厚生労働省の調査によると、障害者の離職理由として多いのは身体障害者・精神障害者ともに「賃金・労働条件に不満」でした。また、「仕事を続ける上で改善が必要な事項」については、「能力に応じた評価、昇進・昇格」「能力が発揮できる仕事への配置」があがっており、障害者が賃金や能力に応じた評価に不満を感じている様子がわかります。評価に対する不満を抱えている状況では、社員のモチベーションや生産性、定着率の低下が懸念されます。

障害者雇用のための人事評価制度を用意する

障害者のための人事評価制度を用意することで、多様な障害者に就労機会と定着に必要な配慮を提供することが可能になります。

等級制度や評価制度、報酬制度などの人事評価制度を、障害者雇用に対する制度として用意できている企業は多くありません。その理由として、「既存の制度に手を入れるのは手間がかかる」「障害者雇用のためだけの制度をつくるのは難しい」「障害者限定の制度は公平平等な姿勢に反すると考えている」などが考えられます。

今後の法定雇用率引き上げに伴う雇用拡大のために、これまでとは違う障害特性がある社員の採用を検討する企業も増えるでしょう。その場合、既存の評価基準しかなければ、「評価できない」「採用候補者に該当しない」と判断するしかなく、採用の難航や採用後に定着しない等の弊害も発生する可能性があります。

障害者のための制度とは、障害者を特別扱いして優遇するためではなく、既存の制度では評価できない障害者に対し、適切な評価によって活躍できる機会を用意するためのものです。雇用拡大や定着・活躍促進のために、人事評価制度の整備を検討しましょう。
また、既存の人事評価制度を変えるのが難しい場合は、一時的な措置として、既存の嘱託制度を活用し、嘱託制度中に障害者枠を構築する企業もあります。

障害者の志向にあわせて評価する

障害者雇用における人事評価を検討する際、前提として「障害者の志向にあわせて評価する」といった考え方が重要です。

自社ではたらく社員の中に「はたらく意欲や職務能力が高い人材」と「配慮を受けて、自分のペースを守ってはたらきたい人材」の2つのタイプの人材がいるとします。この時、志向が異なる社員を同じ基準で画一的に評価すると、評価のギャップが生じることがあります。具体的には、意欲や職務能力の高い人材の中には「期待以上の成果を上げているのに評価されない」「キャリアアップの機会が得られない」といった不満が生じることがあります。一方、自分のペースを守ってはたらきたい人材の場合、「周囲の人のような高い目標を達成できず、成果主義的な現行制度下での評価が低い」「勤怠や就業状況は安定しており、定着のため努力しているが、評価されない」といった不安が生じることが考えられます。
はたらく志向や意欲、職務能力に応じた目標設定を行い、適切な評価を行う必要があります。

障害者を志向によって3つの層に分ける

障害者の就労に対する志向や職務能力、必要な配慮は人によって異なり、また一人ひとりに合わせた制度設計は難しいため、人材要件を分類して考えると良いでしょう。ここでは、安定的にはたらくことができるかを判断する「職業準備性」と職務能力、業務難易度や賃金、マネジメントコスト、配慮の多寡等による雇用管理の難易度を基準に、障害者人材を3つの層に分けてみます。

  • 第1層:はたらく意欲や職務能力が高い層
  • 第2層:配慮が必要だが、生産性に貢献可能な層
  • 第3層:配慮や安定就業を重視する層

第1層:はたらく意欲や職務能力が高い層

第1層は、はたらく意欲や職務能力が高いグループです。本社や支社などの一般部署に配属し、総合職・一般職として雇用されるケースが多くなっています。健常者と同様に成果主義で目標管理をし、企業への直接的貢献が求められる層と考えられるでしょう。雇用が進んでいるオフィス勤務の身体障害者は、第1層に該当するケースが多いと言えます。自律的に業務を遂行できる層ですが、障害に応じて一定の配慮は必要です。

第2層:配慮が必要だが、生産性に貢献可能な層

第2層は、「意欲の高い人材」と「自分のペースを守ってはたらきたい人材」の中間層に当たります。一般配属の他に、工場ラインや事務センター、特例子会社などの集合型雇用ではたらく人材も多く見られます。第2層の人材は、障害特性に応じた配慮を必要としつつも、業務の納期や品質が重視され、チームの生産性に貢献可能な層と考えられています。

第3層:配慮や安定就業を重視する層

第3層は、活躍よりも定着を重視するグループです。特例子会社や事務センターなどの集合型雇用において、特に作業系の業務を中心に担当している人材が属しています。第1層、第2層と比較して、相対的に職務能力に制約のある人材が対象となります。そのため、業務成果よりも職場定着の施策が優先され、安定してはたらき続けるための配慮提供が重視されます。

志向別にみる人事評価と給与制度の具体例

各層に対する評価軸や評価方法、給与の具体例を紹介します。

第1層:目標や成果による評価

第1層の人材に対する評価制度は、目標や成果で評価し、キャリアアップを目指せるものが望ましいと考えられています。そのため、一定の配慮のもとで既存の人事評価を用いる相対評価が適していますが、健常者と同等の活躍ができるような環境整備が必要となるでしょう。例外的に、第1層の障害者の評価基準や給与制度は、既存の制度とは別に用意しておく方が効果的な場合もあります。例えば、賃金マップを調整する場合は「上限は既存の制度と同様にしつつ、下限には幅を設ける」などの対応が考えられます。

第2層:簡便でわかりやすく、達成しやすい目標で評価

第2層は、第1層と第3層の中間形態となるため、業務によっては第1層寄りにも第3層寄りにもなります。そのため、第2層の人事評価制度は、簡便でわかりやすく、達成しやすい目標や評価制度が適しているでしょう。第1層のようにキャリアアップを目指すというよりは、障害と付き合いながら、長く安定した勤務を目指します。例えば、企業側であらかじめ目標とする課題やタスクリストを提示して、量と期間を本人が決めるような形態が考えられます。給与制度は、第1層の賃金マップよりもさらに下限を設け、最低賃金からスタートするとよいでしょう。

第3層:生活態度や業務の取り組みなどによる絶対評価

第3層は、構成する障害の種類や職務能力が多様であり、第1層、第2層と比べてより多くの合理的配慮とサポートを必要とします。そのため、第3層の評価方法は概して加点方式の絶対評価が適していると言えるでしょう。例えば、知的障害者が多い職場では、評価項目は業務の成果より「生活態度」「業務に取り組む姿勢」「勤怠」などが中心となります。

【具体的な評価項目例】

  • 遅刻、欠勤の際の連絡をしている
  • 清潔感のある身だしなみを守っている
  • いつも誰にでも挨拶している
  • 呼ばれたら「はい」と返事をしている
  • 無断で持ち場を離れない
  • 指示が理解できないときに自分から質問している  など

これらの評価項目を事前に伝えることで、はたらく側の評価に対する不安を軽減できます。また、評価内容を目標として壁に掲示すれば、勤務態度の向上も期待できるでしょう。勤怠が良ければ評価の対象となりますが、欠席の場合は評価を下げるのではなく、サポート対象として対応します。併せて、同じ第3層でも、昇給対象の社員には少し難易度の高い評価項目を適用するなど、志向に合わせて人事評価を取り入れましょう。

制度は相互転換できることが望ましい

障害者雇用における人事評価制度は、障害者が安定的にはたらき続けるための制度であることが何より重要です。先述した通り、はたらく障害者の志向の違いを考慮せずに同じ業務や人事評価で雇用すると、意欲のある社員のモチベーションは低下してしまいます。また、一般雇用枠(キャリア採用)で雇用した障害者も、障害の進行や配慮事項の増加により、第1層から第2層に転換が必要となるケースが考えられます。そのため、人事評価制度は、本人の意思があれば「職種異動」や「障害者雇用枠からキャリア採用への転換」「キャリア採用から障害者雇用枠への転換」など、相互転換できるように設計することが望ましいでしょう。障害のある社員に寄り添い、柔軟性のある制度にすることで、長くはたらける職場環境につながります。

まとめ

障害のある社員に安定してはたらき続けてもらうためには、障害者雇用における人事評価制度の構築が必要です。障害者のための人事評価制度を整備する際は、障害者の志向や職務能力、必要な配慮や雇用難易度によって評価できる、柔軟性のある制度設計を行うこと、障害や本人の意思によって相互転換できる制度にしておくことが望ましいでしょう。